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Dans une tribune au « Monde », la sociologue rappelle que les familles issues de don existent depuis un demi-siècle, et qu’il est temps de leur faire une place dans la société.

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Ministère de la Justice

Un an après l'adoption de la loi n°2014-896 du 15 août 2014 relative à l'individualisation des peines et renforçant l'efficacité des sanctions pénales, la ministre de la Justice a visité, vendredi 2 octobre 2015, le tribunal de grande instance de Créteil où la réforme pénale est « déjà bien mise en place et continue d'évoluer ».

Après avoir échangé avec les magistrats et les greffiers du tribunal de grande instance, à la permanence du parquet puis au service d’application des peines, la ministre de la Justice prend part à une table ronde au cours de laquelle procureurs, Jap, directeur de SPIP présentent leurs premiers retours d'expérience de la mise en œuvre de la réforme pénale. L’occasion de revenir pour eux sur les deux principaux outils créés par la loi : la contrainte pénale et la libération sous contrainte.

A la suite de l’adoption de la loi, le travail s’est opéré, dans cette juridiction « dynamique et volontaire », sur deux niveaux. Tout d’abord, les magistrats et les greffiers ont été sensibilisés au contenu de la réforme pour que la contrainte pénale et la libération sous contrainte soient intégrées en tant que peines à part entière. « La contrainte pénale relève d’un volontarisme politique pour un vivre ensemble plus apaisé » explique le coordonnateur du service d’applications des peines. Elle s’attache plus aux profils qu’aux infractions. C’est l’individualisation de la peine et c’est précisément la nouveauté que les personnels ont intégré au cours de réunions de réflexion internes. Les juges qui ont vu de nouvelles perspectives dans leurs jugements, se sont petit à petit approprié ces nouvelles peines. Aussi, en neuf mois, , 25 contraintes pénales ont été prononcées au tribunal de grande instance de Créteil. 900 dossiers de détenus, principalement de la prison de Fresnes, éligibles à la libération sous contraintes ont été examinés (1 sur 5 a donné lieu à des mesures d’aménagements de peines).

Chiffres clés :

1000 contraintes pénales prononcées depuis le 1er octobre 2014

2 784 libérations sous contraintes prononcées au 31 août 2015

« Nous avons conçu la réforme pénale dans son environnement d’exécution, en renforçant les personnels avant même le débat parlementaire », Christiane Taubira, garde des Sceaux, ministre de la Justice

1 200 créations d’emplois aux Services Pénitentiaires d’Insertion et de Probation (SPIP) entre 2013 et 2016

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Il y a 17 jours
Souffrance et travail

Par Erwan Le Bezvoët, psychologue clinicien – Réseau des consultations souffrance et Travail.

L’introduction du new public management

On ne peut comprendre la situation actuelle du monde hospitalier que dans la perspective plus large de l’évolution des services publics en France. C’est ce à quoi s’est employé Vincent de Gaulejac [1] qui a décrit l’importation dans les institutions publiques de méthodes managériales élaborées d’abord pour les grands groupes et dans une logique de rentabilité financière.

C’est en effet en premier lieu dans les entreprises multinationales anglo-saxonnes comme IBM qu’ont été développés des outils de gestion visant à « optimiser » les ressources humaines. Ces outils ont ensuite été repris par de grands cabinets de consultants (les fameux « big four »), qui ont développé des modèles d’organisation et d’évaluation du travail applicables à tout type d’entreprises.

Cette culture managériale a ensuite été introduite dans les services publics (new public management) en se fondant sur l’approche client, la concurrence, le management par objectifs, la comptabilité analytique, l’évaluation chiffrée des résultats, etc. Elle est devenue l’outil principal de la mise en œuvre de la Révision Générale des Politiques Publiques dès 2007 (rebaptisée par le gouvernement suivant Modernisation de l’Action Publique) visant dans le même temps la réduction des moyens et l’amélioration du service. Le travail a alors été réduit à une approche gestionnaire et ramenée à sa dimension prescrite et « mesurable ».

Pour Nicolas Matyjasik [2] , « l’objectif affirmé par ces structures de conseil est de substituer la « culture de résultat » à la traditionnelle « gestion des moyens », ceci dans une logique de vente de prestations qui se trouvent être historiquement leur fonds de commerce. (…) En surfant sur l’idée que cette « culture du résultat » est née avec la Loi Organique relative aux Lois de Finance (en 2001), ils légitiment leurs interventions évaluatives et entretiennent un discours performatif audible pour les décideurs publics ; discours plus attrayant pour la sphère politico administrative du fait de l’illusion de scientificité qui l’entoure. »

La dénégation du réel du travail

La notion de rentabilité comme la notion d’efficience (« faire plus et mieux avec moins ») a alors confronté les travailleurs à une injonction paradoxale et une mise à mal de leur professionnalité. La professionnalité se construit en situation concrète de travail dans la confrontation à la résistance du réel. Le travail peut en effet se définir comme « la mobilisation des hommes et des femmes face à ce qui n’est pas prévu par la prescription, face à ce qui n’est pas donné par l’organisation du travail » [3]. C’est cette confrontation qui amène alors à toute une série d’aménagements et qui constitue le travail réel encore appelé « travail vivant ». Des arbitrages sont également convoqués face aux situations réelles : tout n’est pas possible « en même temps », il faut choisir et ce choix implique des jugements, une délibération avec soi-même et les autres sur nos actes. C’est donc dans cet écart entre le prescrit et le réel du travail que se construit un savoir-faire qui engage profondément l’identité de chacun. Nous y jouons alors notre santé physique et mentale.

Or nous assistons à une sorte d’écrasement de ce travail vivant par les « sciences de la gestion » qui ne prennent pas en compte cette butée sur le réel. Celui-ci est toujours tenu dans l’ombre en rejetant précisément l’espace où il peut être mis en jeu et en discussion, à savoir l’espace de la coopération. Christophe Dejours rappelle à ce propos le mot d’ordre néo-libéral qui enjoint à évacuer la coopération, autrement dit l’espace de conflictualisation et de résolution collectif des impasses du travail prescrit face au réel. Il cite à ce propos le programme de refondation sociale du MEDEF : « La référence à la coopération doit être bannie. Elle sert essentiellement à dissimuler la déresponsabilisation des individus » [4].

La prise en compte du travail réel, la professionnalité et les objections argumentées, sont donc perçues comme des obstacles à cette logique managériale qui vise non pas la coopération mais l’individualisation du travail. Pour le dire autrement, la réelle exigence de qualité mobilisée dans le travail impliquant des compromis, des aménagements et des jugements, va à l’encontre de « l’efficience » qui elle, ne souffre aucun contournement du travail prescrit. S’il doit y avoir des choix à faire et des aménagements à trouver, ceux-ci n’ont plus à engager l’institution dans son organisation et sa responsabilité. C’est au salarié seul de les assumer.

C’est bien ce qui se passe aujourd’hui au sein des hôpitaux et des établissements médico-sociaux : la discussion autour du réel du travail et des compromis nécessaires pour y faire face, n’est plus audible face à un discours prônant à la fois l’amélioration de la qualité et la réduction des coûts. Comment en effet la chaine hiérarchique peut-elle assumer le réel du travail des aides-soignantes qui n’ont parfois que 4 minutes pour accompagner le repas d’un malade d’Alzheimer ? Comment peut-elle assumer les arbitrages qu’elles vont par conséquent devoir faire face à cette réalité ? On sait que dans ce contexte, certains soignants vont proposer de ne donner qu’une partie du repas qui sera choisi par le résident. Cette « moins mauvaise solution » relève d’une éthique du quotidien et fait sens. Toutefois, cet arbitrage risque de rester clandestin, sauf si le collectif de travail peut mettre en discussion cette réalité qu’il faudra donc faire assumer à la chaine hiérarchique. Mais il est difficile de passer de l’injonction paradoxale au dévoilement de la contradiction puisque le modèle managériale défend justement l’idée qu’il est possible de faire les deux à la fois. Il existerait une « recette » qui permettrait de s’affranchir du réel. Par conséquent, le discours de l’efficience reste du côté d’une illusion de scientificité, comme l’est le savoir ésotérique de l’alchimiste. Il maintient une injonction paradoxale (« qualité et moindre coût ») qui, au bout du compte, est porté uniquement par le personnel soignant dans son travail au quotidien.

Pour que ce discours managérial puisse faire autorité, il faut nécessairement contourner les objections du discours sur le travail réel. C’est ce qui peut amener à tenir à l’écart le savoir des professionnels les plus expérimentés, à morceler les collectifs de travail mais aussi à passer par l’évaluation individualisée du personnel. Toutes ces stratégies permettent alors de dissiper la conscience collective de la résistance du réel. C’est l’intelligibilité du travail réel, sa légitimité à exister et la possibilité de le mettre en discussion qui sont ainsi neutralisés.

Parallèlement à cette individualisation, l’identification/adhésion aux enjeux de réduction des coûts peut être renforcée afin de rendre la « dispute professionnelle » [5] moralement condamnable car réinterprétée en « résistance au changement », en « déloyauté » (au niveau de l’encadrement) ou en en conflit relationnel [6]. Nous avons là alors les deux grandes ficelles de ce type de management qui neutralise la coopération : d’un côté l’individualisation et de l’autre l’adhésion.

Les impasses du travail jusqu’à l’épuisement

Mais ce serait une erreur que de penser que les « sciences de la gestion » ignorent complètement la question de la professionnalité. Elles demandent seulement à ce que cela ne les engage pas à revoir leur modèle. Il s’agit plutôt de faire en sorte que cette question soit évacuée de l’organisation du travail mais pas forcément de l’individu. C’est d’ailleurs en cela que l’organisation du travail devient effectivement « efficiente », à savoir en déplaçant l’espace de résolution de l’écart entre le prescrit et le réel, du collectif vers l’individuel. Autrement dit, la mise en débat du travail au regard du réel ne doit plus s’interposer au calcul rationnel du coût du travail mais devenir une question personnelle, un débat avec soi-même qui ne concerne plus l’institution. Les pratiques de coaching, les formations à la gestion du stress ou de développement personnel confortent cette vision individuelle du travail qui écarte d’emblée les questions organisationnelles. De même, faire disparaître les espaces de délibération transforme la dispute professionnelle entre pairs en tensions interpersonnelles et ne permet plus d’interroger la coopération. Ne plus débattre du travail amène alors à se débattre seul et parfois à se battre entre collègues.

La recherche de l’efficience et la rationalisation du travail vont donc de pair avec une nouvelle forme de « souffrance exploitée » au travail [7]. C’est la mobilisation psychique individuelle qui est sollicitée pour d’une part intérioriser les enjeux de l’employeur (adhésion) et d’autre part résoudre seul l’écart entre ces directives données à soi-même et le réel (individualisation).

Le travailleur tente de répondre à la tâche prescrite tout en prenant en compte le réel du travail mais il le fait seul ou dans la clandestinité d’un collectif de travail. Il prend alors à son compte l’injonction paradoxale de l’efficience qui s’affranchit du réel. Si cette souffrance exploitée a ses limites qui sont celles de l’épuisement, la précarisation du personnel hospitalier permet de moins en moins à celui-ci de s’en préserver. Les contractuels s’arrêtent difficilement car ils prennent le risque de voir leurs contrats non renouvelés. Dans un contexte « à flux tendu » avec des pools de remplacement de moins en moins fournis (lorsqu’ils existent encore) les titulaires, bien que sécurisés par leur statut, savent que leur arrêt peut aggraver les difficultés de l’équipe et les mettre en porte-à-faux avec les collègues ou la hiérarchie. Au-delà de la précarité statutaire, une précarité subjective [8] se développe chez l’ensemble du personnel soignant. C’est pourquoi ce sont alors les stratégies de défenses qui prennent le relais seules et se substituent à l’épuisement de la mobilisation psychique dans le travail réel.

Les stratégies de défense jusqu’au consentement

En effet, pour tenir à distance les impasses du travail réel et échapper à un épuisement rapide, les soignants sont amenés à mettre en place des stratégies non plus pour faire le travail mais pour «tenir bon » au travail. La psychodynamique du travail définit ces stratégies de défense (individuelles ou collectives) comme une maîtrise psychique d’une situation de travail qui, sinon, resterait subie. Le salarié renonce à articuler la tâche prescrite au réel du travail mais c’est au prix d’une rupture d’avec son travail subjectivé qu’il supporte alors la situation. Cette mobilisation défensive est déjà exploitée dans l’approche taylorienne du travail où l’ouvrier peut lui-même se robotiser pour annuler toute réflexivité et souffrance en lien justement avec sa réduction au statut d’exécutant. Cette robotisation est obtenue par la recherche d’une cadence qui annule la pensée. De même, la conseillère du plateau d’appel téléphonique qui subit un script absurde peut se protéger de sa souffrance en se « dégageant d’elle-même » et là encore se [...]

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Le rappel porte sur 382 barquettes de deux escalopes de viande hâchée chacune, de la marque Jean Rozé.